Esther Altorfer
Managing Director – East Africa
Por sorprendente que parezca, nunca habíamos hecho un retiro en Sistema.bio en Kenia. Hago reuniones mensuales de estrategia con el equipo de liderazgo y fiestas anuales de fin de año, pero nada más. Este año, decidí cambiar eso. Organicé un retiro de liderazgo en enero y otro en junio. Trabajé duro para prepararlos, pedí ayuda, comparé lugares con un presupuesto ajustado, y encontré la manera de hacerlo funcionar. La magia que se produce cuando las personas se reúnen es real, energizante y edificante.
A continuación, las cosas más importantes que aprendí en el proceso:
- Hay que ser vulnerables y marcar la pauta como líderes: al principio de cada retiro, me comprometí a hablar con cada miembro del equipo a nivel personal y conocerle mejor. También me centré en ser yo misma, en despojarme de algunos de mis caparazones y ser vulnerable. Compartí algunos errores que había cometido, di ejemplos de momentos en los que la retroalimentación me ayudó a crecer, y expliqué que yo, como todo el mundo, a veces (¡a menudo!) dudo de mí misma.
- Debemos crear un entorno de confianza y dejar que las cosas fluyan: más allá de las reglas de no usar el teléfono ni la computadora, me importaba mucho que los demás también se abrieran. Una vez que di el ejemplo de que estaba bien ser sincero, abierto y vulnerable, el equipo se lo tomó en serio. Fuimos capaces de tener sesiones de trabajo profundas, de dar y recibir una retroalimentación reveladora entre nosotros.
- Hay que conectar a la gente en torno a nuestra misión: la mayoría de los miembros de nuestro equipo no trabajan juntos a diario porque operan en regiones o equipos diferentes. Era crucial asegurarse de que todos se conocieran. Preparé un sencillo ejercicio en el que cada participante compartió una imagen que representara un momento o una acción de la que se sintiera orgulloso y que de alguna manera estuviera relacionada con su trabajo diario con los productores o en la oficina. Me sorprendió la profundidad de los mensajes compartidos y el orgullo que el equipo siente por su trabajo a nivel personal. Todos pudimos descubrir facetas de nuestros colegas que desconocíamos.
Debemos atrevernos a compartir información sensible de la empresa para aportar contexto: durante 2020 y la pandemia, un tema recurrente que llegó a oídos de todos fue que necesitábamos reducir costes, vigilar nuestros gastos, ser rentables… Durante el retiro de enero, decidí mostrar un resumen de nuestros estados financieros de los últimos años a todos los participantes, para darles una perspectiva de nuestros ingresos por ventas, costes de ventas y gastos de operación. Esta información sólo se había compartido en círculos cerrados. Fue un momento esclarecedor para muchos miembros del equipo, que agradecieron comprender el panorama general y sintieron la confianza de la empresa.
- Las ideas que vienen de abajo hacia arriba son las que más rápido se ponen en práctica: antes del retiro de junio, organicé talleres virtuales entre equipos y regiones centrados en la mejora de la satisfacción de nuestros clientes. ¿Cuáles son los principales retos? ¿Las soluciones? ¿Ideas locas? Cada grupo tenía que hacer una lluvia de ideas, documentarlas y priorizarlas, para presentarlas en el retiro de junio. Ni yo ni los altos directivos participamos. Dos meses más tarde, me enteré de que algunas de las principales soluciones en las que todos estaban de acuerdo ya se habían puesto en práctica, con una fuerte coordinación entre el equipo sin mi participación -¡me encantó!
- Es importante ser estratégico en cuanto a la composición de los grupos: Pasé días preparando cada uno de estos retiros, pero una vez que estábamos allí, mi trabajo estaba básicamente hecho y pude adentrarme en la experiencia. Parte de lo que hizo esto posible fue pensar en cada detalle, hasta la composición de cada grupo durante las sesiones de descanso. Mezclar a miembros del equipo comercial con los del técnico y los de créditos, las oficinas de campo con la sede central de Nairobi… todos estos detalles crearon una oportunidad para que cada participante se relacionara con colegas con los que no trabaja a diario, para compartir y aprender unos de otros.
Sé generoso en cuanto a quién invitas, al tiempo que creas tiempo para que se reúnan grupos específicos: en el retiro de enero, yo había decidido centrarme en el nivel directivo, y éramos 15 participantes. En junio, habíamos contratado a nuevos directivos y ascendido a otros miembros del equipo, y tuve que pensar en una mezcla justa. Acabamos siendo 30 personas, incluidos los técnicos superiores que trabajan principalmente sobre el terreno, nuestro responsable de operaciones y también los responsables de la recuperación de préstamos. No sólo fue una gran oportunidad para reconocerles por su buen rendimiento, sino que también les abrió la perspectiva y me permitió asimilar su inestimable contribución. El grupo más numeroso requería más organización y planificación, y me aseguré de crear también un espacio para que los líderes con más tiempo en la empresa se reunieran durante sesiones de trabajo específicas.
- Es importante mezclar el trabajo duro con juegos y diversión: cada día era intenso, con una agenda repleta. Aprendí a incluir juegos, a cambiar de interiores a exteriores, de sesiones en grupos grandes a grupos más pequeños, a ponerme delante de un rotafolio o a presentar diapositivas. Además de todo esto, los juegos cortos y los movimientos de grupo eran cruciales para mantener la energía alta, y para conocernos desde una perspectiva diferente. No sabía que era posible expresar “máquina de ordeño” con mímica hasta que uno de nuestros compañeros lo hizo la primera noche.
- Hay que delegar e involucrar: en enero, era la primera vez que organizaba un retiro, y me encargué de gran parte de la facilitación, la presentación y la logística. Aprendiendo de esta primera experiencia, decidí delegar e involucrar a más miembros del equipo en junio. Un colega se encargó de los juegos, y otros dirigieron talleres o compartieron contenidos mediante presentaciones. Me sentí muy bien al verlos prosperar y hacer un trabajo aún mejor que el que yo hubiera hecho.
- Es elemental crear tiempo individual para pensar, escribir y luego compartir: en entornos de grupo, las personas extrovertidas pueden hablar mucho (incluso demasiado), mientras que las introvertidas tendrán dificultades para decir siquiera una palabra. Los grupos también ejercen influencia en las opiniones de las personas, y yo quería evitar la repetición para favorecer una auténtica reflexión. Siempre que fue posible, me aseguré de que hubiera una reflexión individual seguida de la anotación de los pensamientos individuales antes de compartirlos con el grupo. De este modo se creaba un tiempo para la reflexión personal y se adaptaba a las diferentes personalidades.
Solía subestimar el poder de reunir a la gente, y daba prioridad a hacer las cosas en grupos más pequeños. Es imposible medir el retorno directo de la inversión de estos retiros, pero estoy convencida de que desempeñaron un papel importante en la satisfacción de los empleados y en los resultados del negocio. Las ventas han crecido todos los meses desde marzo, en agosto batimos un récord de biodigestores instalados, y nuestra cartera de préstamos ha vuelto a su punto más saludable. Y lo que es más importante, la satisfacción de los clientes está en su punto álgido, con una puntuación neta de promotores de 86.
Y tú, ¿cuándo vas a celebrar tu próximo retiro de equipo?
Quiero compartir un agradecimiento especial a Daniel, quien ha sido un gran apoyo para facilitar la logística, así como a Madrin, Florence, Wilfrida y Adams por codirigir las sesiones conmigo y aconsejarme en el proceso. Por último, nada de esto habría sido posible sin el apoyo de Yvonne y Patrick, dos excelentes consultores de gestión y fanáticos de Sistema.bio.
